(6)　アウトソーシングの推進体制

　二つのプロジェクトチームを編成し、その上に統括リーダーを置くという体制でアウトソーシングを推進している。一つはネットワークの再編及び資源管理を検討するインフラチーム、もう一つは運用基準書作成等を手がける運用チームである。ベンダー側においてもプロジェクト・チームを作成しており、国分のチームとベンダーのチームは毎週定例会議を行い、情報の共有化を図っている。また、マネジメント・レベルでの会議も3ヵ月に1度行っており、組織全体としてベンダーとの調整、アウトソーシングに関するコンセンサス形成を図っている。

(7)　アウトソーシングのスケジュール

　汎用機のアウトソーシングは1996年末から5ヵ年計画と並行した形で検討を進めてきた。
　まず、最初のステップとして運用基準書の作成とスケジュール業務の引継を行った。運用基準書には、アウトソーシングする業務の意味、内容、処理上のルール、トラブルが起こった場合の措置や連絡経路等を詳細に示している。
　次に第2のステップとして1997年半ばから国分のオフィス内にベンダー職員のみが自由に出入りできる疑似アウトソーシング環境を作成し、これにより9ヵ月間の運用テストを行った。
　1998年5月からベンダーへ汎用機を移し本格的な運用に移行しているが、2000年問題への対応のため11月までは2台の汎用機を利用する状況にある。2000年問題へ対応が完了する11月からは汎用機を1台に集約し完全なアウトソーシングヘと移行する。

図４−７　国分の汎用機アウトソーシングのスケジュール

　

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