井上　スワンがきっかけとなってスターバックスやタリーズといった普通のビジネスセクターが障害者の雇用を始めた。これは一つのイノベーションですね。

　また、ヤマト運輸のビジネススキルやアンデルセンのパンの技術といったビジネスセクターの技術の組み合わせというのも勿論ありますが、実は増田さんは、ずっとビジネスセクターでキャリアを積んできている一方、何十年も障害者や青少年とかかわりを持ち、その両面を知っているからこその成功であると思います。

　そこで、事業をする面から見て、福祉のほうから学ぶことをお話願います。

　

増田　私はボランティアを約40年継続してやっています。また、障害者福祉には30年かかわっていますが、障害を持っている人たちというのは、まず嘘がない。それから教えたことは一生懸命やる。

　例えば、原子力発電所での事故では二重チェックが働かなかったという話を聞きますが、特に知的障害者にそういうチェックの仕事をやらせると完璧にやるので二重チェックをする必要がない。

　また、飲み屋の「庄や」で働いている精神分裂病の男性が、すばらしいお話を教えてくれました。庄やでは、夜閉店してから2時間ぐらいかけて掃除をやり翌日の準備をしていた。終わるのが深夜で手当は大変な人件費がかかる割には高い給料をもらうからといって従業員が喜んでいるのかと思ったら、お金は要らないから1分でも早く帰りたいというわけです。

　一方、精神分裂病の人は、2時間から4時間ぐらいがせいぜいで長時間の労働は無理。健常者のスタッフには店が終わったら掃除をしないですぐに帰ってもらう事で庄やとしては人件費が助かる。

　精神分裂病の人が、開店の2時間前に来てすべての清掃や看板を出す仕事をやると、深夜働かせるより時間当たりの給与はうんと低い。それでいて、精神分裂病の人にとっては2時間だけ働かせてもらえるのでベストなのです。

　2、3時間だけの掃除要員を募集しても健常者は応募しないのに、全国にたくさんある精神障害を抱えているケアセンターに話を持っていけば、1時間だけでも働いてくれる人たちがいる。

　そういう点で、福祉とのパイプというのは企業にとって非常にメリットになるし、企業の繁栄にもつながっていくと思います。

　

井上　ココ・ファームという、足利市にあるこころみ学園という知的障害児のケアをしている非営利団体がつくった会社がワイナリーをやっているのですが、知的障害の子というのは単調な作業が得意な場合が多く、1日に何度か、ワインを決まった角度だけきちんと回す。

　彼らの強みを生かして大変美味しいワインができ、事業としてうまくいっている。事実、沖縄サミットの主賓に出されたワインに、味が美味しいからということでココ・ファームのワインが採用され、ミッテラン仏大統領からも「美味しい」と言われたというお話を思い出しました。

　南山さん、障害者と一緒に働きながら感じること、学ぶこと、弱み、強みについてお願いします。

　

南山　障害者の人が単調な作業を好んでやるというお話がありましたが、僕はやはりその人によって違うと思います。

　知的障害というと自閉症、ダウン症、色々ありますが、例えば自閉症の人はこうであるとか、自閉症の人だからこの仕事ができるという枠の考え方をせず、Aさんならできて、Bさんは同じ自閉症でもできないというように個人として見る。

　ぱれっとでは本人が仕事として希望しないことは基本的にさせませんが、勿論会社として、この人はここまでやらせようといったすり合わせは毎日やっています。

　近所に日本橋亭というあらゆるニーズに対応できる非常に大きな居酒屋があるんですが、そこの人たちの話を聞くと、障害者を雇用しようとする気持ちはあるし、今実際外食産業で障害者の雇用は進んでいるけれども、裏方や清掃場面での雇用が多く、接客場面に出るということは非常に少ないといいます。

　それは、障害者には臨機応変な対応ができないであろうということと、お店のマニュアルを守れないだろうということがある。

　例えば障害のせいで「いらっしゃいませ」とはっきり言えない人がいる。だからといって、その人はウエーターができないのかというと、決してそうではなく、にっこり笑って頭を下げるということで誠意が伝わるはずである。

　「いらっしゃいませ」と気持ちのこもっていない挨拶をするぐらいだったら思い切り気持ちをこめた笑顔をつくることが大切だということで、1カ月間仕事が終わった後に20分ぐらい残って、鏡に向かって笑顔のつくり方を一緒に練習したりもしていました。

　また、誰かれ構わず話しかけてしまうという人がいます。全く知らない人に、「ジェットコースターに乗ったことあります？」というふうに話しかけてしまうのです。それをウエートレスの場面でやっていただくと、中には深刻な話をしているアベックもいますから非常に困ってしまいます。

　ではその人は働けないという発想ではなく、その人に適した職場はどこかというので、お弁当売りをやってもらうことにしました。お弁当売りですと、前を通っている見ず知らずの人に「こんにちは」と話しかけてほしいのです。

　そうすると、お弁当を買ったことがない人でもその販売員のことは知っているという図ができ、さすがに20回、30回、毎日のように話しかけられますから、そのうち1回ぐらいは買おうかなという気になってくれるという非常にいい効果を生み出しています。

　もう一人、朝起きられなくて今まで何度も仕事を首になっていた人がいます。なぜなら明け方5時位まで起きているから昼夜がすっかり逆転してしまい、結局就業開始時間に出社できない。

　通常、寝坊したら嘘の口実をつくってでも行くのですが、その人は、今行ったらみんなに迷惑がかかるからといって行かない。そこで、その人には深夜番に回ってもらい午前中は思い切り寝て夕方から仕事をし、その代わり午前2時まで働いてもらう。

　実はそれでも遅刻するし、日に当たらないという意味では不健康かもしれないのですが、本人のできる時間帯であるということでは非常に理にかなっているし、そう大きなこともなく現在も続けてやれています。

　障害単位で枠を作らず、自閉症のAさんではなくAさんという人格を先に見て、その人に何ができるか、うちのお店は何をしてほしいかということをすり合わせてやっていくということでは、こちら側が試されている気になるときがあります。「さあ、どういう仕事を私にくれるんだ」、「あなたはどういうふうに対応するんだ」ということを言われている、そんな気がしています。

　

井上　個人を大事にその人の働く場所をつくって、障害者の方が個人の顔で働いているので、結果的にお客さんである個人にも届いていく。多分その辺が、多くの大企業が今やっているサービスとの違いになってくるのでしょう。

　最後に増田さんに、ビジネスから福祉が学ぶべきものというお話ししていただきたいと思います。スワンも非常にシビアな競争の中にほうり込まれていると思いますが、経営上ビジネス的な部分が福祉から学ぶものがある一方、ビジネスから学ぶということもあると思いますが・・・。

　

増田　南山さんのお話にもあったように、医者が同じ障害の名前をつけても現場でかかわりのある人間からすれば、一人一人個性が違います。ビジネスの世界でも、大量生産、大量消費という時代がとっくに過去のものになり、あらゆる層を対象としてビジネスを考えてもなかなか成功しない。

　カスタマイズとか、ワン・ツー・ワンとか言われているように、顧客の視点に立たないとどんな企業も生き残れない。福祉の世界の人たちも、支援者も、障害者一人一人の個性が満足することを常に考えながら日々活動をしたり対処したりしないと生き残れない。

　しかし、スターバックスが渋谷の成功方程式をローカルにも持っていき、若い頭脳集団がどんどん突っ走っていくというのを外から見ると、渋谷というギャルがいっぱいいる特殊な環境での成功と、その他の地はやはり違うと思うのです。

　ビジネスもそれぞれの地域社会や環境を大きく取り入れないとなかなか成功しない。私の若い頃は、“一億一色の価値観”、“一億の人口がいたら一つの色”といって、みんなソフトドリンクはコカ・コーラを飲み、ビールはキリンのラガーと決まっていたのに、いつの間にか電車でペットボトルを持っている若者は、みんな違うのを持っている。みんなそれぞれの価値観で物を買い、食べに行くところを決める。

　飲食業界も欲張って、カレーもやればパスタもラーメンもやるというような食堂みたいなものを見かけますけれども、今はパスタを食べたかったらパスタ専門店、おにぎりを食べたかったらおにぎり専門店みたいなものがあります。そういったように、福祉も全国一色の“箱物福祉”では成功しないと思います。ビジネスから学び、一人一人の障害特性にカスタマイズし、地域の環境特性にも合わせた福祉を実践しなければと考えます。

　

　

［質問］　コンサルティングをやっている立場から言いますと、1店舗だけのノウハウに収めてしまうのは非常にもったいない。ビジネスの観点からマニュアル的にフランチャイズのような形で展開していく考えはあるのですか。

　

南山　「香辛酒房ぱれっと」は2003年1月で12年になりますが（ぱれっと本体は、来年で20年になります）、助成金を一切いただかなかった。助成には色々と問題が多く利用しにくいため利用しなかったのですが、公的な助成を一切入れないでやろうという妙な意地がありました。そういう意味で、ぱれっとは自分たちのノウハウだけでやってきたという自負がある。

　今後お店自体をどのように広げていくかというところは、授産施設と違って通過施設ではありませんので12年目の今現在も模索をしているところです。

　そういう展開をすることができればやっていきたいと思っていますが、スタッフの力量や物理的な問題をクリアしないとまだ無理ですので、今は後継者の人材育成というのがうちのお店では非常に大きな課題であるというところまでで留まっています。

　

増田　フランチャイズとして広げていくべきですが、今全国に8店舗あるスワンは経営母体が全て違います。世間で言うフランチャイズとは違って、スワンの名前を使うからといってお金は一銭も取っていないのです。

　パンをつくる製造技術は、高木ベーカリーさんがすべて無料で教えてくれて、障害者が覚えるまでずっと職人を派遣してくれるというお力添え得ています。

　普通だったらこの部分に大変なコストがかかりますが、新しく始めたいというところにはヤマト福祉財団と高木ベーカリーがバックアップしてくれるので、その部分の経費は一切もらっていません。

　ただ、障害者と健常者が共生することにより生まれるすばらしさというのは全ての店舗に共通して色々とあるわけです。これは、地域によって経営母体が行政、大学、親の会等色々ですが、良いものはすべて共通して実現させるということをこれからやって行きたい。

　そもそもヤマト福祉財団は、スワンの店舗展開をするつもりは全然なかった。しかし、ノーマライゼーションの実現を地域社会にというコンセプトで、もしよかったら地域で始めてください、そして働きたくても働けない地域にいる在宅の障害者を雇用してくださいということで、アンテナ的にお見せするというのが昔から小倉昌男の現場主義たるところですが、その結果現在は各店舗で色々な経営の形になっています。

　ただ、ロジスティクス等コストの無駄も非常にあります。経営母体が異なるため各店舗でカップ類等の消耗品が違うのです。銀座店と赤坂店はヤマト福祉財団の直営なのですが、それでも全然違う。コーヒーの仕入れやパンの種類等も違うのです。

　銀座は店の裏手に築地の電通村や住宅地が結構あり、食事系のパンが売れるけど、ここはそういう環境でないから食事用のパンは全部やめ、カフェ向きのパンを多く取り入れた。

　山口県の田舎にある店舗は勿論赤坂や銀座のようにはいかないので、それぞれの地域環境に合わせて全然違った形の店になります。それぞれの顔があって面白い反面、すべて共通してやるべきところはきちんと固めなくてはならない時期に来ていることも確かです。

　

［質問］　ノーマライゼーションとビジネスをコネクトする際に、法律、許認可など、壁に当たったことがあったら教えてください。また、そういう壁を今後どう改善していくべきかについてもお聞きしたい。

　

南山　障害をもった人が働く場合、障害者雇用促進協会（日進協）か職安のハローワーク経由で雇用開発助成金等色々な助成が行われます。うちは実は最低賃金法がクリアできていないパート扱いになっているのでその制度を利用するのが非常に難しく、なおかつ助成金というのは年限つき、つまり知的障害を持つ人を、例えば1年半なり2年で戦力に育て上げなければならないというネックがあるのです。

　例えば非常に大きなレストランをやって、20〜30人の障害者をシフト制で、例えば3時間ずつを細切れで労働させるということなら可能かもしれないですが、実際うちは4人しかおらず2交代制で働いているので、彼らを戦力に育て上げるには1年半はあまりにも短過ぎる。長くても3年という感じで、いわゆる期限つきなのです。

　これは現場にとって非常に大きな壁となっており、今のところあえて利用しないという形をとっています。

　行政からお金をもらって運営をしていると、その枠内でしか物事ができないという弊害がありますが、株式会社なので営業面では特に大きな壁はありませんでした。自由に商売できるし、誰を雇おうと勝手です。

　作業所は同じ区内の人を雇ってくださいとかよく言われますので、商売という事を考えたときには企業体のほうがはるかにやりやすいかと思います。

　

増田　同じく株式会社でどこからもお金をもらっていませんので、そういう点では壁はありません。障害者の受け入れ先として30年やってきましたので、どんな障害者も色々な仕事ができるという信念を持っていますから、あとは寛容と忍耐さえあればいい。

　とにかく自分の役割を教え、仕事ができるまで待つ。その間お客様に怒られても、指導が行き届きませんで、と言って責任者が謝る。その辺が苦労するところです。

　

［質問］　どれぐらいの資金をどのように調達し、さっき増田さんは、ほとんど全部リースでというお話でしたけれども、償却をどれぐらいで考えてプランなさったのかお聞かせください。

　

南山　株式会社を設立したときに、障害者の親等、ぱれっとをサポートしてくださる方々等、30名の株主の皆さんに出資をしていただき、資本金3,500万円でスタートしました。

　80年代の終わり、バブルの最高潮とはいえできたばかりの信用のおけない会社にぽんと貸してくれるような奇特な金融機関はありませんで、主に個人からお金を借りて立ち上げました。実はそれがまだ返しきれておらず、2,500万円ほど残っています。

　さらに5年目で移転したときバブルが崩壊した後で、かなりの金をかけてつくったレストランが二束三文でしか売れなかったので、ここで借金がさらにふくれ上がり、今単年度では大きな赤字は出ないのですが、毎月の資金繰りや売り上げの中から借金を返しつつ、見通しでは向こう5年で償却し、すべてをチャラにしようとやっているところです。

　

増田　ヤマト運輸という信用で、富士銀行、今はみずほ銀行からもお金を貸してもらった他、株式会社スワンはヤマト運輸の100％子会社ですから、ヤマト運輸から資本金を出資してもらいました。大体5,000万円程度リースし、リースできない物件諸々についてはスワンの資本の中から使いました。

　当初、月商350万円程度で借金返済に20年ぐらいかかるという計算でしたが、開店して常に対前月比を超えていて、ここのところ600万円位の月商（営業日は計19日）でやっていますので、利息を払うのはばからしいし、なるべく重いものを軽くしたいために、売り上げが上がれば上がるほど早く借金を返すことにしています。私の目標としては、10年で借金をなくすよう色々と予算を立てています。