【司会（桑原常務理事）】ありがとうございました。今、前社長より、その国の事情に沿った国際協力の方針というようなものをきめ細かに考えていく必要があるだろうということと、それから、総合コンサルタントというような観点から、ハードとソフトというものを十分に踏まえたシナリオを提案していく必要があるんじゃないかというようなお話がありましたが、国際臨海開発研究センターの黒田理事長、お願いいたします。

　

　【黒田理事長（（財）国際臨海開発研究センター）】最初に、竹内会長がおっしゃったように、私どもの財団は、竹内さんが76年につくられて、当初は、私どもの財団は、社団じゃなくて財団ですので、一応、官、国と地方自治体と、それから、民間の方々の、それぞれの先端のノウハウを持って、臨海部開発、港湾ではありますけれども、基本的に日本の開発行政をずっと担ってきた日本の経験を、日本で言うと昭和30年代の高度成長期に至るまでの、いわゆる新産工特という地域整備の仕組みとか、主として輸出入をベースに産業振興を図らないと、国内の需要だけでは、飛躍はできないということから、必然と港湾が窓口になって、同時に背後の工業開発とか、地域開発と組み合わせて、資金の組み合わせも含めて、やっていったらいいのかというところから始まった。ですので、どちらかというと、港湾の狭い単独よりも常に地域開発にどうやっていくかという分野でやってきておりました。けれども最近、そういった日本の昭和30年から40年にかけての開発手法というのは、経済力とのアンバランスがあって、必ずしもすべての途上国に適用できるものではないということであります。

　もう少しマクロで、先ほど、前さんもおっしゃられましたけれども、我が国の国際協力のあり方という面では、私自身、今のOCDIは2回目の奉公ですし、JICAでの発注者の立場にもおりましたし、運輸省で監督している立場にもおりましたので、それぞれの立場からODAという側面を見ていますと、全体的なマクロの流れは世界の潮流ですし、日本のODA大綱も正しい方向に向かっているんですけれども、残念なるかな、ミクロなところで、具体的な方針とか手段になると、どうも最終目標と合致していないところがある。これは、JICAを見ましても、皆さん、反省しながらやっていますけれども、外務省も含めて、現場の数が少ない。したがって、緻密に、異なった国の状況を見ながら、何が今一番大切か、援助の重点分野かということは、なかなか判断しづらい。これは、我が国の場合コンサルタントの皆さんが現場でいろんな分野でやられたその経験を、例えばコンサルタントからマスタープランをつくっても動かなかった、FSまで行ったけれども動かないとかいうのは、途上国の行政の仕組みの悪さとか、資金の不足とか、いろんな原因があって、動かなかった、そういう動かなかった経験、うまくいった経験というのを、現場で働いている方とのコミュニケーションを常に密にして、具体的な方針を組み立てていくといったことが、多分、これから必要になってくる。今まで、そこが欠けていたので、マクロな方針はだれも反対しないけれども、具体的な予算配分とか実施の重点分野の採択の仕方なんかを見ると、常に混乱が生ずるという点が1つです。

　それと、同様に、各省もどうもODA批判が強過ぎたせいか、後ろに引っ込み過ぎて、今や、前に出たらたたかれるということなのかもわかりませんけれども、貧困対策とか何かというとJICAさん、有償資金はJBICさん、という話で我々が国内の行政で仕入れてきた開発のための枠組みとか仕組みづくりといったものが、一体だれが整理して、移転するんだというところがどうも抜けているような感じがします。言いたかったのは、私は財団ですので、特に財団の役割というのは、そういう途上国のマクロな仕組みづくり、特に相手は政府機関ですので、政府機関の行政能力を高める。そういったような分野での援助に重点を置いてやってきております。そういう意味では、コンサルタントの方々も総合コンサルとおっしゃいますけれども、多分マーケットの狭さ、金額で言いますと、総合コンサルでどんどんもうかって、かつ人材も育成してやれるような規模じゃないんじゃないか。したがって、卑近な言い方ですけれども、それぞれ得意な分野をどんどん磨いていただいて、海外のコンサルタントにも打ち勝つ努力をしていただきたいというふうに思います。

　【司会（桑原常務理事）】ありがとうございました。今、大変貴重なお話がございましたけれども、日本のODAのあり方というか、その具体的な運用についても、やはり、日本としての方針というか、あまり齟齬のない、そういう意味でのきちんとした方向性というものを示して、JBIC、JICAというようなそれぞれの役割を果たしてくれる機関が、きちんと整合性のとれた、そういう援助をしていく必要があるということですが、それについて日本工営の澄川専務、何かご発言があったらよろしくお願いいたします。

　

　【澄川専務（日本工営（株））】先ほどご紹介ありました政府開発援助大綱の改定によって、その理念のところで、我が国ODAの目的は「国際社会の平和と発展に貢献し、これを通じて、我が国の安全と繁栄の確保に資する」とあります。この「我が国の安全と繁栄の確保に資する」いう文言は「国益」というのを直接的にいうことは批判があるから、言い換えたと聞いています。他国は皆そうであり、ODA大綱が「国益」を明確にしたことは前進であると受け止めます。

　開発援助は、個々の援助の質が高度で継続性がある（サステナブル）ことが求められると共に、援助の仕組みそのものが、個々の援助の集合体として、その質が高度でサステナブルであること、両方求められると思います。援助の仕組みに関して、ODA大綱の「国益」明確化と共に、援助の構造を「戦略」として捉えた改定が行われつつあることも前進であると思います。すなわち、ODA大綱の改定と共に、1998年に開始された「国別援助計画」が整備されつつあり、同じく1998年に経協局が策定した「途上国支援の中期政策」が、これは5年後までを目処とした重点施策を示すものとされていますが、改定されると聞いております。

　これらの改定・整備作業によって、援助の戦略三層構造が整うことになります。上部に援助の理念としての「ODA大綱」があって、下部に援助の具体策を示す「国別援助計画」があり、その間を繋いで、中部に援助の基本政策を示す「中期政策」がある。上位に時間的変化の少ない理念があり、下位に外部・内部環境の時間的変化に容易に対応しうる具体策がある、そういう戦略構造の援助の仕組みをきちんと作ることで、後でモニタリングができ、必要に応じた改定もできる。1998年策定の中期政策の改定を急いで、戦略を完結させることで日本の援助がサステナブルな構造を持つことを期待しています。

　ところで、ご承知のように、これらの改定・整備作業にコンサルタントは参加していません。一応、インターネットやタウンミーティングを通じての意見収集がやられており、我々も何度か意見具申していますが、それがどう評価されたかは不明です。結局は我々自身がもっと積極的にアクションしなければいけないことかと思いますが、永い間コンサルタントとして、海外援助の実態、何が求められているのか、どういう仕組みがいいのかというようなことを、効率性とか透明性とかいうものを含めて、実感として持っているわけですから、もう少しコンサルタントの参画も受け入れられてもよいのではないかと思っています。

　【司会（桑原常務理事）】ありがとうございました。新しいODA大綱と、中期政策と、それから、国別の援助計画、この3つの体系というものがきっちりしたということは、戦略的にODAを進めていくという意味では、非常にいいことだというお褒めの言葉があって、1つだけ、そういったことを議論していくときに、もっとコンサル代表を委員とかメンバーに入れてほしいというようなお話だったと思うんですが、日本交通技術の桑原社長のお考えをお話しいただければと思います。

　

　【桑原社長（日本交通技術（株））】今までのお話で、多分、尽きているんじゃないかと思いますが、皆さんのお話の中で、いくつかのキーワードとして、きめの細かさミクロまで配慮すべきだとか、あるいは整合性をとれだという言葉がありましたがそういう点から、国際協力のあり方の基本的な考え方を、私なりにお話しさせていただきます。私の日本交通技術という会社は、専門店でございまして、パシコンさんとか工営さんのようにデパートじゃございません。8割ぐらいの仕事が鉄道関係ですので、これからの話、基本的には私自身の経験を含めて、鉄道関連だけの話で、一般論としては通用するかどうかわかりません。大分昔話なんですが、インドネシアの、JTCAも一枚かんでおられますが、当時のJICAの仕事で、メダンの都市鉄道のF/Sメンバーの1人で行ったんですが、そのとき聞いた話で、当時の商社が鉄道車両を輸出した。

　日本にあると同レベルの水準にある車両を輸出したのはよかったんですが、保守の仕方、あるいは保守点検のシステム、保守の要員、そういうものが一切なかった。単に車両だけをぽんと渡した。車両としてはその当時としては多分最先端だと思うんです。ところが保守ができないわけですから、3年ぐらいしたら故障した。結果として、お荷物になっちゃった。ということで、結局、感謝をされてこそいいはずの話が、かえってある意味では、恨まれた面があるという話を現地の人に聞きました。ともかく相手の国の実情に合った、あるいは本当に相手が必要としたもの、こういうものを見きわめて協力をする必要があるんじゃないか。実施機関、推進母体、外務省の方が国益に結びつく形で考えるべきだと思うんです。その場合、日本との違いは何なのか、あるいは相手国の民度がどの程度なのか、経済レベルはどうだ、あるいは鉄道だったら鉄道全体に対する技術水準はどの位なのか。こういったものをきちんと見きわめないと、どうしても、例えばハードだけになる。トータルとして、あるいは1つのシステムとして、ライフサイクルを考えてやる必要がある。

　冒頭に黒田さんから経営の話もございましたけれども、鉄道という案件に限って言えば、FSをやって、案件形成をやって、設計をして、施工管理もやって、その後がある意味では一番大事で、きちんと保守のシステムなり要員の研修なり、あるいは将来の経営まで、これはやっぱり1つのコンサルじゃ難しいと思いますので、JTCAのご指導なり、あるいは国レベルでJICAさんなりというところが、そういう意識を持って取り組まないと、日本から援助を受けて感謝するという形にならないのではないかと考えています。

　その中で、きめの細かいという話になれば、やはり、ある程度我々を含めまして関係者はシステマティックに勉強して、対応するべきじゃないかと思います。

　私のところで、最近ジャカルタの所長をやっていた男を十数年ぶりに戻して、本社の海外業務の責任者にしたんです。イスラム世界の中で10年間、インドネシアの運輸省の人とつき合いながら、あるいはJBICさんのご指導をいただきながらやってきたわけです。これからは、そういう十分経験を積んだ人間が、きちんとシステマティックに社内で教育して、人材を育成する必要があるんだと思うんです。

　【黒田理事長（（財）国際臨海開発研究センター）】先ほど来、皆さんの議論の続きになるんですけれども、外務省とかJICAの本来あるべき役割と現実が違うということは認識していただかなければいけないのは、例えば世銀にしろアジ銀にしろ、各セクターの専門家をそれぞれ抱えていまして、国別のセクター別までちゃんとウオッチできるわけです。ところが、JICAは、全世界入れてたかだか4,000人です。とてもじゃないけれども、専門家を抱えている暇はないわけです。ましてや、独立行政法人化でどんどん縮小されていますし、じゃあ、だれが専門セクターの政策をつくるのかといったら、私はそれは各省だと。各省の、例えば運輸セクターでは、JTCAさんがまさにその役割を担うんであって、外務省はマクロな対応はできますけれども、例えば運輸セクターでどの部門のリハビリが必要なのか、新設が必要なのか、それとも、その運営をするキャパシティビルディングが必要なのかという判断は、これは専門家でないとできないと思うんです。JTCAさんもかつては国別運輸研究をずっとやられておられます。そういうマクロな政策、セクターの政策をつくるのに個々の役割があって、その各パーツを深く分析するというのは、各コンサルタントの得意な分野を、例えばJARTSさんなら鉄道とかやって、総合化して、JTCAの中でディスカッションして議論してまとめていく。それがあって初めて、援助関係省庁と言えるのであって、セクターの専門家はどうしても各省が担わなければいけないというふうに思っています。

　【竹内会長】各社長さんたちは、大変広い視野からの見識と意見を持っていらっしゃるということは、大変よくわかりました。それで、今、黒田さんが言っていたように、じゃあ、だれがやるかということになると、なかなか、これ、専門家じゃないと難しいということもあるんですね。僕は、外務省の、いわゆる外交をやっている方たちには、そう簡単にわからないんじゃないかなと見ているんです。外交の問題よりも、その国にある程度身を沈めて、一緒になって考えてきたというようなものの考え方が必要だろうと思うんです。例えば全国総合開発計画だとか、日本の中ですら1つの地域の総合開発といったら、すごく難しいんです。総合開発の絵を描いたりすることはできるけれども、じゃあ、どういう順序でどういうふうにやれば、どういうふうな結果になるかという、いわんや、そこのところにソフトの感覚まで入れた、言い換えればインフラの上にどういうスープラが働くか、社会が働くかということまで頭に入れた、計画をつくらなくちゃいけないわけです。そこまで考えた総合開発の上に、個々のインフラができていかなくちゃいかんだろうと思うんだけれども、それには、やはり、その道の専門家をつくらないとだめだと、僕は思うんです。じゃあ、どういう人たちが専門家になるかというと、我々のコンサルタントは、その職員全部がそういう知識を持つということは、なかなか難しいから、何らかの意味でそういう専門家をつくる、システムをつくるような施策をやるべきじゃないかなというふうには思っているんです。

　それで、本来ならば、JICAの予算をいっぱい増やして、そういう人間を何百人か何千人かつくって、その方たちがやってくれれば一番いいんだけれどもね。しかしながらそれをどうするかというと、やっぱり、コンサルタント会社の中に総合的にものを見る人間を育て上げていくという、それをまたうまくJICAなり外務省が利用するというふうなスタイルでもつくらないと、実際にはできないんじゃないかと思うんですけどね。

　【司会（桑原常務理事）】総合コンサルタントというような役割というんですか、社内的にもそういう役割の重要性というのを、先ほど前社長からご指摘がありましたけれども、今、一体、専門家というのはどこにいるんだと。どうやって養成するのかという問題提起がございましたが、前社長はそのことについてどのようにお考えになりますでしょうか。

　

　【前　社長（（株）パシフィックコンサルタンツインターナショナル）】先ほどブティック型とデパート型と言う話がありましたが、我々はデパート型になりたいと思います。

　我々のサービスは単純化して言いますと、社会開発支援型と経済成長支援型とがあり、社会開発支援型のサービスは、私は基本的に「横の総合化」と言っているのですが、マルチセクトラルに対応することが必要であり、そのための人材を増やしたり、育てたりしたいと思っています。

　経済成長支援型というのは、交通、運輸、通信、エネルギーといったインフラ整備のエンジニアリングサービスが中心です。それに関しては、「縦の総合力」と言うか、最初のプロジェクトを発掘、形成から建設して、その後のオペレーション、メンテナンスまで含めて、いわゆるライフサイクルに亘ってサービスできるような、そういう総合力が必要ではないかと考えています。要するに、エンジニアリングだけじゃなくて、場合によっては、オペレーション、メンテナンスにも対応できるサービス能力を持つことが必要になると考えています。無論、これは現在の自社のリソースだけで対応できる訳ではないのですが、少なくとも詳しい知識を持っている人間が核になって、外部の組織と協力しながら対応していく可能性を考えたいと思っています。

　それから、ライフサイクルに亘って最大の価値を生むサービスといった意味で一番重要なのは、最初にプロジェクトの実施をどのように組み立てるか、という課題だと思います。場合によっては、民間セクターも巻き込む形で、どのように実施すれば最大の価値を生むことができるか、ということをきわめて注意深くしかも実際的に考えるべきです。その段階では、実施組織、制度、財務、行政などといった関連する色々な要素を考慮する必要があります。そのようなサービスは、言葉で言うのは簡単なのですが、人間の能力や経験は短時日に蓄積できるものではなく、大変難しい課題でもあるのですが。会社ではエンジニア系の社員に縦の総合力を身につけるよう、個人としても会社組織としても、努力する必要があることを訴えて、意識改革を計ろうとしているのですが。

　【司会（桑原常務理事）】わかりました。同じくデパート型の日本工営さんとして、そういう専門家というか人材育成については、どのようにされていますでしょうか。

　【澄川専務（日本工営（株））】育成ということに関連して、我々事業の場にいるので、事業がどこに行くべきかということが、育成に関連します。今、前社長が育成を経済開発型と社会開発型に分けてお話しいただいた、これは仰るとおりと思います。

　我々、コンサルタント企業は、国内・海外両方で事業を行っている。そしてどちらかというと国内が主で海外は従です。海外事業に関しては、政府の財政悪化によるODAの縮減、それに国民のODA離れ、併せてグローバル化、JICAの独法化など、経営環境は非常に悪化しており、利益率も非常に下がっている現状です。事業としてどうするのか、コンサルタントとして個人がいて、本来コンサルタントは個人で満足感を得ればよいのかもしれないが、企業としてそう言っていられない状況に今来ていると思います。

　そこで、お話したいことの一つとして、日本のコンサルタントとは非常に特殊な条件で仕事していること、海外の仕事の土俵と国内の土俵が違うということです。国内の仕事は設計業務を中心としたエンジニアリング技術が主体です。エンジニアリングは、普遍的で共通性があるので、日本国内の高度な技術が、アジアを中心として海外に裨益している構図があります。一方、海外では、ソフトやマネジメント技術に関わる業務が多く、これは技術は文化的な基盤にも関わってくるので、エンジニアリング技術のような普遍性・共通性が少ないことになります。

　そこで、国内と海外での仕事の土俵の違いが出てきます。そして海外では、例えばFIDICに集約される契約型で、独立して責任をとるという形で、仕事をしている。一方、国内では、設計を中心にした発注者に対する補助業務であり、発注者の意向に従って、質問に答えて色々な選択のケースを提供する業務であり、独立した権限と責任が与えられる仕事は基本的にありません。ここでも国内と海外での仕事の土俵の違いがあります。この土俵の違いが国内と海外での要員の流動性を非常に阻害しているのが日本のコンサルタント業です。欧米のコンサルタント企業は違います。彼らは国内外で同じ土俵で仕事をしています。我々は、彼らに対して、ハンディキャップを背負って仕事をしています。

　そういった中で、いま国内で多少意味ある兆しがあって、CM（建設マネジメント）型やDB（設計・施工）型の工事契約を取り入れるというところで、欧米型の仕事の仕組みが試行されています。日本の経済力は、国際的に非常に大きく、日本だけ特殊ですと言っていられないところで、このような兆しが敷衍してくれば、我々は欧米のコンサルタントと同じ土俵で仕事ができ、そうなれば、我々日本人が持っている欧米に負けないものを発揮できます。

　私自身の経験からすると、欧米人は、どちらかというとI型である、キャピタルレターの「I」、言い換えると、専門性は非常に高いという意味でI。一方、日本人は、キャピタルレターの「T」、言い換えると、もちろん専門性は持っており、併せて、チームで仕事をするとき、チームがどのような状況にあるかを慮って、忙しいときには手伝うとか、自分の専門性以外のところについても、協力しようとする。そこが、日本の文化的基盤を含めた良さだと思います。海外で、契約で仕事をするときにも、ToRを超えたところでも、発注者側やコントラクターとの調整機能をより良く働かせようとする、いつも紛争が前提だなどということでなく仕事をする良さがあると思います。このT型のサービス姿勢が日本人の持つ強みとして評価されていると思います。このような良さを十分に発揮するためには、土俵を同じにするという基盤整備が早急に実現できればと思っています。