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○各視点での指標・ターゲット設定
顧客の視点 指標 ターゲット
犯罪の減少：コミュニティとの協調による警戒や特定の犯罪や犯罪者を対象とする取り組みを通じて、市中全域にわたる犯罪発生件数の削減をめざす。 第1カテゴリー（殺人、強盗、強姦、引ったくり、加重暴行、窃盗、車上荒らし、自動車泥棒、放火）に属する人口10万人あたりの犯罪発生件数 第1カテゴリに属する9種の犯罪のうち、5種の犯罪発生率を低下させる　資料：警察犯罪報告書
安心感の向上：警察のコミュニティヘの参加機会の拡充、近隣住区における修景、コミュニティの衰退に対する取り組み等を通じて、市民の安心感を高めることを目指す。 安心感の認知度 ＊未定　資料：警察（ギャロップ調査）
近隣コミュニティの強化：生活の質、住宅建設、経済的な健全性の維持、創造を通じて、健全な住区とコミュニティの形成を推進する。 「安定的」と評価される近隣住区数の維持、増加 ＊目標未定　資料：Neighborhood Development（Quality of LifeIndex）
サービスの質の向上：内部プロセスの改善とベストプラクティスの適用によって、顧客の期待にこたえることができるようにサービスの質を向上させる。 2年に1度実施される全市的な電話調査によるサービスに対する市民の評価 少なくとも75％の市民から「大変よい」「よい」という評価を得ること　資料：Corporate Communications
競争力のある税率の維持：他市との競争力をもてるように、不動産税やその他の税、使用料などの水準を維持することめざす。 税率 ノースカロライナ州の上位10市に対して競争力のある税率　資料：財政部門（Finance）
安全で便利な交通手段の確保：人々が品物を送ったり、商業活動を行う上で便利な輸送手段や交通システムの開発、運営、振興 全輸送機関の平均乗車率 6％の乗車率向上
事業機会の振興：事業環境の発展を支援し、新規産業の立地、既存企業の立地維持、立地産業の多様化を促進をめざす。 大都市地域（7郡が該当）におけるメクレンブルグ郡の雇用シェア シャーロット大都市統計地区（MSA）におけるメクレンブルグ郡の雇用シェア46％の維持　資料：財政部門（Finance）
財務の視点 指標 ターゲット
資金・サービスパートナーの確保：企業、NPO、市民とのパートナリング及び州、連邦、地方機関からの補助金による市が保有する資源の拡大と多様な歳入ポートフォリオの維持をめざす。 市歳入総額における不動産税の割合 市歳入総額における不動産税の割合を20％以下にする　資料：予算評価部門（Budget and Evalualion）
費用対効果（B／C）の最大化：コンペ、民営化、最適化（optimization）を通じて、公的資源の最大活用を図る。 コンペ、民営化、最適化（optimization）に投入された財源の年間総額 コンペ、民営化、最適化（optimization）に22,946,000ドルを計上している2000年度のコンペ計画の達成　資料：Business Support Services
経済成長を通じた税の確保：企業立地、既存企業の立地維持、住宅・商業開発の促進を通じて、税収の拡充をめざす。 大都市地域におけるメクレンブルグ郡の新規建設数シェア 大都市地区におけるメクレンブルグ郡の新規建設数シェア50％の維持　資料：財政部門（Finance）
地方債の格付けAAAランクの維持：都市の格付けAAAランクを維持することのできる財政運営を行う。 地方債格付け 20−bond indexとの比較で見た市債の利率確保　資料：財務部門（Finance）
内部プロセスの視点 指標 ターゲット
接客の劾率化：サービスの提供方法の改善、市のサービスへのアクセス条件の改善に向けて、手続きを簡略にすることをめざす。 顧客との手続きに関する電話統計の追跡に役立つツールの活用 市としての顧客サービス基準の確立に向けて、電話続計の整理から開始　資料：Customer Service Liason Team
コミュニティによる問題解決の促進：問題解決能力の向上、協調関係の確立に向けた職員採用を通じて、コミュニティによる問題解決を促進する。 Naighborhood Action Teamと活動している住区数 8つの住区のうち2件について、Neighborhood Action Teamとの連携のもとに専従職員が対応するとともに、この2つの住区について、指標による水準の向上を実現すること 資料：Neighborhood Development（Quality of Life Index）
生産性の向上：増加する人口に対応しつつ、運用コストに対するNon−public safty General Fundに充当するコストの割合を下げることをめざす。 運用コストに対するNon−public safty General Fundに充当するコストの割合 運用コストに対するNon−public safty General Fundに充当するコストの割合の維持　資料：予算評価部門（Budget and Evaluation）
接客の質の向上：丁寧さ、専門性、迅速性、的確性に関する市民の市職員の対応に対する満足度を高めることをめざす。 市職員の丁寧さ、専門性、迅速性、的確性に関する市民の評価 利用可能な顧客データベースを活用し、無作為抽出によるベースライン確立のための計画を策定する。2000年度中にEmerald databaseのためのパイロットプロジェクトを実施する。　資料：Customer Service and Information Center
インフラの充実：既存インフラを有効に活用するとともに、容量の増大を通じて、成長を推進することをめざす。 長期計画のうち、投資的事業に投入される資金の割合 必要資金のうち80％の確保　資料：予算評価部門（Budget and Evaluation）
学習と成長の視点 指標 ターゲット
情報マネジメント能力の向上：業務プロセスとサービス提供の改善に向けて、情報収集、分析能力の向上に資する情報技術の活用をめざす。 post−Emerald implementation and evaluation planの策定 2000年度末までの計画の策定と実施　資料：Customer Service Liason Team
前向きな組織風土の形成：質の高い人材の維持、新規確保に向けて、やる気に満ち、生産性が高く、適正な報酬が提供される就業環境の形成をめざす。 Human Resources employee surveyにおける職員満足度 2000年4月までにベースラインとなる調査を実施する　資料：人事部門（Human Resources）
職員能力の向上：市の優先課題の解決に向けて、指導者、顧客サービス、問題解決、技術など必要とされている人材の確保をめざす。 主要事業部門（Key Business）の年次研修計画の実施と日標の達成 100％の主要事業部門（Key Business）の研修計画の実施と計画目標80％達成　資料：Training Division of City Mager's Office
　
　重点課題分野をもとに策定した各視点・指標をリストアップ、更にはターゲットを具体的に設定して、定量的指標設定のためのベースを作り上げる。
　
　
○各視点での定量的指標設定と時系列推移
顧客の視点 1997実績 1998実績 1999実績 1999見込み 2000目標 2001目標
　サービスの質の向上：
1 顧客のサービス評価 4.25 4.25 4 4.37 4.2 4.2
2 開発建築許可所要時間　（日） 2.5 2.5 2.5 2 2.5 2.5
　競争力のある税率の維持：
3 Storm Water service charge　（＄／戸・月 2.33 2.57 2.82 2.82 3.12 3.43
　安全で便利な交通手段の確保：
4 交通投資プロジェクト　（計画済み）（百万＄） 2.3 19.8 16.7 39.8 18.3 30.9
（検討中）（百万＄）     15 16.3    
　近隣コミュニティの強化：
5 近隣住区投資プロジェクト　（計画済み）（百万＄） 25.2 34.5 40.9 40.9 33.9 33.7
（検討中）（百万＄）       42.9    
6 施設投資プロジェクト　（計画済み）（百万＄） 6.8 6.2 6.5 6.5 6.9 7.4
（検討中）（百万＄）       5.6    
　効果的なStorm Waterインフラの提供            
7 ・Flood Control Projects　（＃of backlog）            
 　・Flood Controlに対する資金配分　（千＄）            
8 ・Storm Drainの修繕　（＃of backlog）            
　　・Stom Drainの修繕への資金配分　（千＄）            
　事業機会の振興：
9 マイノリティ・女性の職業開発　（％） 25 38   24.7    
10 経済開発投資プロジェクト　（計画済み）（百万＄）     7.4 7.4 23 1.6
（検討中）（百万＄）       5.5    
財務の視点
　費用対効果（B／C）の量大化：
11 オーバーヘッドコストの最小化　（運営予算に占める割合）　（％） 4.7 4.7 4.6 3.8 4.5 4.5
12 生産性の最大化　（プログラム・生産ライン上の従業者比率）　（％）       1.61 1.89 1.95
13 コンペ、入札、ベンチマーキングによってテストされる歳出の最大化　（％） 90 83 90 91 90 90
　経済成長を通じた税の確保：
14 アセットマネジメント　（資産売却・賃貸を通じた歳入の拡大）　（百万＄） 13 7 3 7.3 12.75 3
内部プロセスの視点
　接客の効率化：
15 願客との関係　（電話待ち時間の最小化）　（85％の電話に対する最大待ち時間：秒）　（％）     30 30 30 30
　インフラ
16　プロジェクトデザイン　（請求できる時間の最大化）　（％） 76 85 75 86.6 75 75
17　プロジェクトの建設　（超過時間の最小化）　（％） 0 4 2 0 2 2
18　Stom Water　（建設以外のコストの最小化）　（％）   21.8 20 20 20 20
19　Mapping　（請求されてから30日以内に提供できる地図の最大化）　（％） 93 95 90 92 90 90
　不動産
20 特別プロジェクト　（請求できる時間の最大化）　（％） 72 75 75 79.7 75 75
21 ビルメンテナンス　（予防スケジュールヘの対応）　（％） 85 90 90 93 90 90
22 景観マネジメント　（安全性・ロス日数目標の達成）　（ロス日数）　（日） 4 3 20 0 20 20
避けられた事（件） 5 3 10 0 10 10
23 CMGC　（Aクラスを維持するためのコストの最小化）　（％）   90 93 93 95 95
24 不動産　（公用地取得における生産性の向上）　（時間）   17 35 17 35 35
　規制
25 土地開発　（％） 99 95 95 95 95 95
　生産性の向上：
26 E＆PM部門として割合に応じた市のインセンティブ節約目標の達成　（千＄）            
27 事故による障害　−事故　（時間） 4.2 4.7 − 3.5 4.5 4.5
　−障害の厳しさ 10 1.2 − 10.9 11 11
学習と成長の視点
　知識マネジメント能力の向上：
28 技術投資　（千＄） 259 206 500 320 500 500
29 投資されていない技術ニーズ　（千＄） 241 294 0 180    
　職員能力の向上：
30 資格の維持のために研修を必要としている職員の割合　（％）     24 26 24 24
31 研修を受けた職員割合　（％） 41 69 72 80    
32 研修に対する歳出　（千＄） 59 179 180 167 185 190
33 目標分野における4時間研修をうけた職員の割合　（％）         90 90
　前向きな組織風土の形成：
34 職員満足度の多様性　（E＆PM年次調査）   − − 2.96 3.15 3.15
35 職員満足度　（E＆PM年次調査）   2.88 2.95 3.21 3.24 3.28
36 non−FMLA sick leave　（平均日数） 3.74 3.54 3.75 3.4 3.75 3.75
       
　出所）Engineering＆Property Management Business Planに基づき作成      
　注）目標の説明はコーポレートスコアカードと重複するため、省略している。      
　
　上記表の通り、「顧客」等の各視点において定量的な指標を設定している。それらを時系列に並べることで、年度毎の評価が可能になり、また今後の目標を具体的に設定できる。各地方公共団体においては、トップにて定められた各視点に沿う様な定量的・客観的な指標を設定することが重要である。







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